Negociação: Novas Perspectivas

Negociação: Novas Perspectivas

 

Na era do conhecimento, informação, capital intelectual, globalização e Internet, a negociação assume uma função cada vez mais importante. Negociação é o processo de alcançar objetivos através de um acordo nas situações em que existam interesses comuns e divergências de idéias, interesses e posições. Importa em comunicação, processo decisório compartilhado entre as partes e solução de conflitos.

Existem alguns contextos que mostram a importância e a necessidade crescente de se negociar:

1) A todo o momento os meios de comunicação estão se referindo à fusões, incorporações, joint-ventures e alianças estratégicas, como necessidades de uma economia moderna, dinâmica e competitiva. As negociações estão presentes, não apenas quando se firmam acordos estabelecendo estes tipos de procedimentos, mas também nas suas implementações, quando pessoas, provenientes de culturas organizacionais distintas e até conflitantes, devem encontrar termos comuns e trabalharem numa mesma direção.

2) Um novo estilo de gerência que busca o máximo aproveitamento das potencialidades de pessoas, freqüentemente, bastante capacitadas, em que perdem, ou mesmo não encontram espaço, conceitos do tipo “manda quem pode, obedece quem tem juízo” ou “você é pago para fazer, não para pensar”, ou seja, quem pensa são os escalões superiores. Aos demais cabe apenas executar.

3) A nova estrutura organizacional, com o achatamento da pirâmide e diminuição dos níveis hierárquicos, em que as decisões em redes, equipes de trabalho e forças-tarefas, substituem as decisões de cima para baixo.

4) Os crescentes conflitos entre etnias, como o recente conflito em Kosovo, em que as formas não negociadas de solução redundam em procedimentos extremamente perversos.

5) As conseqüências negativas ou os custos do progresso. Entre eles a destruição de florestas tropicais, as chuvas ácidas, os resíduos nucleares, a destruição da camada de ozônio, o lançamento de dióxido de carbono na atmosfera, redundando em aquecimento, efeito estufa e a previsão de elevação dos níveis dos mares.

Assim, em virtude de todas estas situações, é preciso negociar. Mas também, é preciso que se identifique o que deve ser enfatizado e os enfoques a serem adotados nas negociações.

1) Mais do que nunca, é preciso compreender e desenvolver a capacidade de negociar ganha/ganha

O ganha/ganha é a forma mais difícil de negociar. Sem uma grande dose de competência fica praticamente impossível se chegar ao ganha/ganha. Existe mesmo alguma confusão a respeito, inclusive a crença subjacente de que negociar ganha/ganha é ser bonzinho. Em negociação o bonzinho é um perdedor. Para se chegar ao ganha/ganha é preciso que se tenha em vista dois fatores: as posturas dos negociadores e as formas de negociar. Nas negociações sempre existem alguns dilemas, entre eles os seguintes:

1- cooperação ou competição;

2 – verdade ou mentira;

3 – curto prazo ou longo prazo.

O negociador com a postura ganha/perde escolhe a competição, a mentira e o curto prazo. Só opta pela verdade caso possa tirar proveito dela e pelo longo prazo caso possa criar uma relação de dependência. Tem como proposição básica: levar vantagem em todos os pontos. Vale tudo. O importante é não ser pego.

Já o negociador ganha/ganha tem como ponto base que a efetividade de um acordo é produto de sua qualidade por sua aceitação. Qualidade significa atendimento dos interesses legítimos das partes e aceitação é a adesão emocional e comprometimento com o que ficou acordado. E isto só acontece quando se consegue manter o relacionamento em nível construtivo, apesar de todas as divergências e conflitos de interesses.

Um outro ponto importante para o ganha/ganha são as formas de negociar. Existem duas formas, que são a barganha de propostas e a solução de problemas. Quem negocia barganha de propostas tem como conduta básica o exagero das vantagens e a diminuição ou ocultação das desvantagens de sua proposta. E procede inversamente com a proposta do outro lado. Exagero das desvantagens e diminuição ou desconhecimento das vantagens. Este tipo de negociação redunda numa verdadeira queda de braço e em soluções de qualidade inferior.

Já para se negociar solução de problemas é necessário que se conheça e se percorra todas as etapas do processo de solução de problemas e tomada de decisão, tais como,

  1. definição do problema,
  2. diagnóstico da situação,
  3. formulação de alternativas,
  4. escolha da solução e
  5. implantação da decisão ou do acordo.

Mais ainda. Que se conheça a função do pensamento convergente e divergente em cada uma destas etapas. É em decorrência disto que negociar ganha/ganha é bastante difícil e demande muita competência.

Como exemplo, há um estudo sobre alianças estratégicas que mostra que, em muitos casos, não se chegou ao resultado esperado porque não se levou na devida conta todas as etapas do processo decisório e de solução de problema. Assim, dificuldades culturais não foram identificadas, bem como conflitos nos negócios e tamanho da concorrência. Ou seja, não foram consideradas todas as forças impulsionadoras e restritivas existentes.

Já, quando se adota a abordagem da solução de problemas, o investimento pode ser altamente compensador. Um caso clássico, neste sentido, é o da Wal-Mart e da Procter&Gamble, que negociavam na base da queda de braço e resolveram adotar a abordagem da solução de problemas. Como resultado, surgiu a criação de um sistema informatizado de inventário, com o qual, as duas empresas puderam poupar milhões de dólares, fortalecer o relacionamento entre elas e gerar negócios da ordem de 3 bilhões de dólares.

2) Uma questão básica: saber a diferença entre objetivo e alternativa e manter o foco.

Nem sempre os negociadores levam em conta que qualquer acordo é uma das alternativas possíveis e que a solução que encontrarem é tão boa quanto a melhor alternativa que conseguirem gerar. Assim, por exemplo, há casos de alianças estratégicas que falharam pelo fato dos negociadores verem a aliança como um objetivo em si mesmo, e não como uma alternativa para se chegar a um determinado objetivo. Em decorrência, fecham-se acordos sem que sejam avaliadas as reais necessidades, nem as alternativas de alianças que sejam mais adequadas, ou seja, perde-se o foco daquilo que é realmente importante.

3) Flexibilidade é fundamental, ou a época das certezas já era.

Flexibilidade significa encontrar condutas e obter respostas apropriadas para cada situação. E o que dá certo num contexto ou para algumas pessoas, pode dar completamente errado em outro contexto ou para outras pessoas. Assim, como não se pode ter certeza de que estamos escolhendo o melhor caminho, devemos estar atentos aos

feedbacks que estamos recebendo. Em última instância, o que importa não é o que se faz mas as respostas que se obtém pelo que se faz. E, se aquilo que estamos fazendo não provoca a resposta desejada, devemos mudar. Mas para isto é preciso, não só diagnosticar, mas também estar efetivamente conectado e ter repertório para se poder encontrar a forma mais apropriada de agir de acordo com as necessidades de cada situação.

4) Só entender do assunto não basta. É preciso trabalhar o processo e os relacionamentos

Normalmente os negociadores estão tão focados no assunto, ou conteúdo da negociação, que se esquecem do processo e dos relacionamentos entre eles. E, o como se faz, freqüentemente é tão ou mais importante do que aquilo que se faz. Quer nos demos conta ou não, sempre estamos em alguma etapa do processo de negociação. Estas etapas vão da preparação até a implementação do acordo. Igualmente, é preciso estar atento aos relacionamentos. E relacionamento importa em emoção e comunicação. Assim, existem comportamentos, como a agressão e regressão, que dificultam ou mesmo inviabilizam um relacionamento construtivo, e que se manifestam, sobretudo, nos momentos de maior tensão e conflitos. Assim, estar atento ao processo e saber tratar as pessoas de forma adequada é algo que contribui significativamente para que se mantenha o foco naquilo que é realmente importante.

5 ) Informação é poder. Mas é preciso saber separar o joio do trigo.A matéria prima do processo de negociação é a informação. Informações que são geradas e obtidas dentro ou fora da negociação. E, se a matéria prima estiver com defeito, o produto, ou seja, o acordo, estará comprometido. Assim, é preciso ter muito cuidado com o lixo, ou seja, informações distorcidas e difundidas de forma leviana. As vezes, difundidas com objetivos de manipulação, ou com o intuito de provocar distúrbios, de forma semelhante à transmissão de vírus em computadores. Portanto, saber obter e identificar, dentro do processo de negociação, as informações relevantes, separando o joio do trigo, se constitui numa das habilidades mais expressivas de um negociador.

6) A Internet facilita, mas não substitui o contato face a face.

Com a Internet, a possibilidade de se obter informações e de contatos que passem pelas barreiras da hierarquia se amplia significativamente. Entretanto, nada substitui o contato pessoal. É bastante comum ver pessoas que, em suas relações profissionais, só se conheciam, por exemplo, através do telefone, expressarem uma satisfação muito grande quando se encontram face a face. É no contato pessoal que se conhece a linguagem corporal, as expressões faciais, a forma de respiração. É muito difícil, senão impossível, estabelecer uma relação mais profunda e personalizada à distância e, consequentemente, criar um relacionamento de confiança.

7) Negociar em equipe, mais do que nunca é uma necessidade

Negociar em equipe, mais do que nunca, está se tornado uma necessidade imprescindível, sobretudo para os casos mais complexos, em que é impossível, para uma única pessoa, dominar todos os aspectos relevantes. Isto porque, o montante de conhecimentos e informações técnicas, jurídicas, econômicas e financeiras necessárias, é extremamente significativo. Além disto, uma pessoa que for negociar sozinha com uma equipe bem preparada estará em tremenda desvantagem. Para negociar bem em equipe é indispensável uma boa preparação, com uma definição precisa de papéis, procedimentos e códigos de comunicação. Em princípio, não é do nosso feitio dedicar muita atenção à preparação, seja nas negociações individuais, seja nas negociações em equipe. Se uma equipe bem preparada é extremamente poderosa, uma equipe despreparada pode se constituir num verdadeiro desastre.

7) É preciso desenvolver a capacidade organizacional de negociaçãoNormalmente, quando se busca capacitação em negociação, pensa-se somente em capacitação individual. Alguns poucos, em equipe e, raramente ou nunca, em capacitação organizacional. Isto tem sido sempre assim em função de uma compreensão fragmentada da questão. Entretanto, pode se constituir em grave erro, pois a capacidade de uma empresa, em termos de negociação, não depende apenas das capacidades individuais de seus negociadores. Negociadores excelentes, mas com condições organizacionais adversas, podem ter desempenhos medíocres e, o que é pior, serem responsabilizados por um desempenho, cujo fator determinante foi a baixa capacitação organizacional e não individual. É neste sentido que se faz indispensável compreender o que venha a ser e qual a importância da capacitação organizacional em negociação.

A capacitação organizacional de negociação procura dar resposta a seguinte pergunta: quais são as condições necessárias e suficientes para que negociações realizadas individualmente ou em equipe tenham êxito? Inicialmente devemos ter em mente que as negociações podem ser relativas a aspetos estratégicos, táticos ou operacionais. As negociações estratégicas são muito delicadas, isto porque em geral, erros ao nível tático e operacional, mesmo que importem em sacrifícios, podem ser assimilados. Já erros ao nível estratégico podem levar a empresa à falência. Assim, se as negociações ao nível estratégico forem mal conduzidas e concluídas, por melhor que sejam os desempenhos nas negociações táticas e operacionais, o resultado final, para a empresa, será extremamente duvidoso. Portanto, a identificação dos vários níveis de negociação e de suas importâncias relativas é o ponto de partida para que se possa identificar os processos, estruturas e recursos necessários para se chegar à competência organizacional em negociação.

Negociar, mais do que nunca, vem a se constituir numa habilidade essencial. Mas é preciso estar atento aos pontos que podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso.

JOSÉ AUGUSTO WANDERLEY
CONSULTOR EM LIDERANÇA E NEGOCIAÇÃO
E AUTOR DO LIVRO NEGOCIAÇÃO TOTAL: ENCONTRANDO SOLUÇÕES, VENCENDO RESISTÊNCIAS, OBTENDO RESULTADOS

www.jawanderley.pro.br

 

 

 

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J.A. Wanderley

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