Codigo de Etica do PMI

julho 12, 2009

O Código de Ética do PMI  

 
Agir de modo ético é importante na área de gerenciamento de projetos, uma vez que os profissionais têm de enfrentar diversos dilemas éticos durante suas carreiras, agora mais do que nunca. Nem sempre é claro o melhor curso de ação quando se enfrenta um dilema ético.

O PMI® Board of Directors aprovou um novo Código de Ética e Conduta profissional para o PMI®, efetivo desde 1o de Janeiro de 2007. Este código substituiu os padrões de conduta ética anteriores. Este também substitui os antigos códigos de conduta das credenciais Project Management Professional (PMP®) e Certified Associate in Project Management (CAPM®).

Esta é a primeira vez desde o final dos anos 80 que o PMI® tem um código de ética que se aplica a todo o Instituto e aos indivíduos que este certifica. O novo Código de Ética e Conduta Profissional foi publicado na edição de dezembro/06 do informativo do Instituto, PMI Today®

Uma seção no site PMI.org dedicada ao tópico “Ética” fornece links para ferramentas e recursos que podem auxiliar no julgamento do que fazer quando questões éticas surgem.

Não roube, não engane e não minta. Esta sentença curta pode ser utilizada para resumir o Código de Conduta Ética e Profissional  do PMI®. Este descreve as expectativas que nós temos de nós mesmos e de nossos colegas de profissão na comunidade de gerenciamento de projetos. Este articula os ideais que aspiramos, bem como os padrões de conduta obrigatórios em nossos papéis profissionais e como voluntários. O propósito do código é fornecer confiabilidade à profissão de gerente de projetos e auxiliar os indivíduos a se tornarem melhores profissionais .

O código inclui provisões obrigatórias para  todos os voluntários e candidatos à certificação e contem provisões que vão levar ao avanço ético da profissão. Além disso, o código contém provisões detalhadas relacionadas a conflitos de interesse, os quais as partes interessadas dizem ser o maior problema na profissão. Incluído no código está um glossário de termos para apoiar o entendimento consistente da aplicação do código.

Entre os membros do Ethics Standards Development Committee (ESDC), que desenvolveu este trabalho, incluem-se pessoas da África, Ásia, Europa, América do Norte e América do Sul. O Board do PMI adotou o  código após se certificar que o ESDC havia implementado um processo para garantir a participação global de membros do PMI e candidatos à certificação.

As partes interessadas do PMI ao redor do globo vão se beneficiam individualmente e coletivamente deste código. Este marca um alto padrão e inspira membros da comunidade mundial de gerenciamento de projetos a fazer o seu melhor no trabalho, em casa e no serviço de sua profissão. O código incrementa a reputação da profissão do gerente de projetos como alguém de confiança, correto e honrado.                                              

 

Segue o Código

 

Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI

Tradução para a língua portuguesa do texto “PMI CODE of ETHICS and PROFESSIONAL CONDUCT”

Original em inglês publicado no Jornal PMI TODAY – edição de Dezembro de 2006

Tradução por Paulo Sergio E.de A. Moraes, PMP

26 de janeiro de 2007

 

CAPÍTULO 1 – VISÃO E APLICABILIDADE

 

1.1 Visão e Propósito

Como profissionais em gerenciamento de projetos, estamos comprometidos em fazer o que é certo e

honrado. Nós impomos altos padrões a nós mesmos e aspiramos atender a estes padrões em todos os

aspectos de nossas vidas – em nosso trabalho, em nossos lares e a serviço de nossa profissão.

Este Código de Ética e de Conduta Profissional descreve as expectativas que temos de nós mesmos e

de nossos colegas de profissão na comunidade mundial de gerenciamento de projetos. Este Código

articula os ideais aos quais aspiramos assim como os comportamentos que são mandatórios em nossos papéis tanto profissionais quanto de voluntariado.

O propósito deste Código é incutir confiança na profissão de gerenciamento de projetos e auxiliar o

indivíduo a se tornar um profissional melhor. Conseguimos este propósito estabelecendo um perfeito

entendimento do comportamento adequado relacionado à profissão. Acreditamos que a credibilidade e a reputação da profissão de gerenciamento de projetos é moldada pela conduta coletiva de seus

profissionais.

Nós acreditamos que avançaremos em nossa profissão ao abraçarmos, individual e coletivamente, este Código de Ética e de Conduta Profissional. Também acreditamos que este Código nos auxiliará na tomada de decisões particularmente quando enfrentarmos situações difíceis onde podemos ser

requisitados a comprometer nossa integridade ou nossos valores.

Esperamos que este Código de Ética e de Conduta Profissional sirva como um catalisador para que

outros estudem, debatam e escrevam sobre ética e valores. Mais ainda, esperamos que este Código seja utilizado na construção e evolução de nossa profissão.

 

1.2 Pessoas a quem o Código se aplica

 

O Código de Ética e de Conduta Profissional se aplica:

1.2.1 A todos os membros do PMI

1.2.2 Aos indivíduos que embora não sendo membros do PMI se aplique pelo menos um dos seguintes critérios:

.1 Tenham alguma certificação do PMI.

.2 Não-membros que se habilitem a iniciar um processo de Certificação do PMI.

.3 Desenvolvam alguma atividade junto ao PMI como voluntários.

Nota: os portadores de uma credencial PMI, quer sejam membros ou não, estão previamente

considerados enquadrados no Código de Ética e de Conduta Profissional do PMP

® (Project Management Professional) ou CAPM ® (Certificate Associate in Project Management) e continuam a ser considerados enquadrados no Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI.

Anteriormente, o PMI tinha também padrões de ética em separado para membros e para indivíduos

credenciados. Os partes interessadas que contribuíram para o desenvolvimento deste código concluíram que não era desejável ter múltiplos códigos e que todos deveriam ater-se a um único código de alto padrão. Portanto, este código é aplicável tanto a membros PMI quanto aos indivíduos que se habilitem a obtenção de uma credencial do PMI, independentemente de sua condição de membros no PMI.

 

1.3 Estrutura do Código

O Código de Ética e de Conduta Profissional está dividido em seções que contém os padrões de conduta alinhados com os quatro valores que são identificados como os mais importantes para a comunidade de gerenciamento de projetos. Algumas seções deste código incluem notas. As notas não fazem parte obrigatória do código mas fornecem exemplos e outros esclarecimentos. Finalmente, um glossário pode ser encontrado no final dos padrões.

 

O glossário define palavras e frases usados no código. Por conveniência, os termos utilizados no

glossário estão sublinhados no texto do código.

 

1.4 Valores que Compõe este Código

Os profissionais de gerenciamento de projetos da comunidade global foram solicitados a identificar os valores que formaram a base para tomadas de decisão e guiaram suas ações. Os valores que a

comunidade global de gerenciamento de projetos definiram como sendo as mais importantes, foram;

responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Este código reafirma estes quatro valores como

fundamentais na sua fundação.

 

1.5 Conduta Desejável e Conduta Obrigatória

Cada secção do código de ética conduta profissional inclui ambos os padrões – desejáveis e

mandatórios.

Os padrões desejáveis descrevem a conduta que nos esforçamos para manter como profissionais de

gerenciamento de projetos. Embora a aderência aos padrões desejáveis não possa ser facilmente

avaliada, nossa conduta em acordo com aqueles padrões é uma expectativa que temos de nós mesmos como profissionais – não é opcional.

Os padrões mandatórios estabelecem requisitos firmes, e em alguns casos, limitam ou proíbem certos comportamentos no exercício da profissão. Profissionais que não se comportam de acordo com o previsto nesses padrões estarão sujeitos a sanções disciplinares perante o comitê de revisão de ética do PMI.

Nota: a conduta regida pelos padrões desejáveis e a conduta regida de acordo com os padrões

mandatórios não são mutuamente excludentes, isto é, um ato ou omissão específicos podem violar tanto padrões desejáveis quanto mandatórios.

 

CAPÍTULO 2 – RESPONSABILIDADES

 

2.1 Descrição de Responsabilidade

Responsabilidade é o nosso dever de assumir a propriedade pelas decisões que tomamos ou falhamos

em tomar, pelas ações que praticamos ou deixamos de praticar e as conseqüências que daí possam

resultar.

2.2 Responsabilidade: Padrões Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:

2.2.1- Nós tomamos decisões e praticamos ações baseadas no melhor interesse da sociedade,

segurança publica e do ambiente.

2.2.2- Nós aceitamos somente as atribuições que são compatíveis com nossa capacidade, experiência, habilidades e qualificações.

Nota: quando atribuições extensivas ou de desenvolvimento forem consideradas, nós asseguramos que os partes interessadas principais recebam informações periódicas e completas referentes a algum

possível hiato em nossas qualificações de forma tal que eles possam tomar decisões válidas com

referência à nossa competência para uma determinada atribuição.

Quando tratar-se de contratos em concorrência, nós somente concorremos nas tarefas para as quais

nossa organização está qualificada a executar e nomeamos somente indivíduos qualificados para

executar tal tarefa.

 

2.2.3- Nós cumprimos integralmente os compromissos que assumimos – nós fazemos o que nós

dissemos que faremos.

2.2.4- Quando cometemos erros ou omissões, assumimos a responsabilidade e fazemos correções

imediatamente. Quando descobrimos erros ou omissões por parte de outros, nós comunicamos a parte interessada tão logo eles forem descobertos.

Nós aceitamos a responsabilidade por quaisquer conseqüências advindas de nossos erros ou omissões e por quaisquer resultados conseqüentes.

2.2.5- Nós protegemos as informações de domínio ou confidenciais que nos são confiadas.

2.2.6- Nós obedecemos a este código e reconhecemos qualquer outro que esteja sujeito a ele.

2.3 Responsabilidade: Padrões Mandatórios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos, exigimos de nós mesmos e de nossos colegas profissionais, o seguinte:

Regulamentos e exigências legais:

2.3.1- Nos mantemos informados e obedecemos à política, regras, regulamentos e leis que governam

nosso trabalho e atividade profissional e voluntária.

2.3.2- Nós reportamos qualquer conduta anti-ética ou ilegal para a gerência competente e, se necessário, aqueles afetados por aquela conduta.

Nota: Estas determinações tem diversas implicações. Especificamente não nos envolvemos com

nenhuma conduta ilegal, incluindo mas não limitado a: roubo, fraude, corrupção, propinas ou subornos.

Além disso, não nos apropriamos ou abusamos das propriedades de outrem, incluindo aí propriedade

intelectual, nem nos envolvemos em calúnias ou difamações. Em reuniões, em todo o mundo, de grupos de trabalho realizadas com profissionais, estes tipos de comportamentos ilegais foram mencionados como sendo os mais problemáticos.

Como praticantes e representantes de nossa profissão, nós não endossamos ou incentivamos a outrem a prática de comportamentos ilegais. Nós reportamos toda e qualquer conduta ilegal e/ou anti-ética.

Reportar não é fácil e reconhecemos que isso pode gerar conseqüências negativas. Após recentes

escândalos corporativos, muitas organizações tem adotado procedimentos para proteger funcionários

que revelem a verdade sobre atividades ilegais e/ou anti-éticas. Alguns governos também tem adotado leis para proteger funcionários que revelem a verdade.

 

Reclamações éticas

2.3.3- Trazemos as violações deste código ao conhecimento do setor competente para resolução.

2.3.4- Somente encaminhamos reclamações de quebra de ética quando ela for comprovada por fatos.

Nota: Estas determinações apresentam diversas implicações. Nós cooperamos com o PMI com

referência a violação de ética e a coleção de informações correspondentes sobre o que estejamos

reclamando ou defendendo. Nós, outrossim, nos abstemos de acusar terceiros de falta ou conduta antiética, quando não tivermos todos os fatos. Alem disso, exigiremos a tomada de ações disciplinares contra indivíduos que sabidamente produzam alegações falsas contra outrem.

2.3.5- Nós cobraremos sanções disciplinares contra qualquer individuo que revidar contra uma pessoa que esteja reportando suspeita de quebra de ética.

 

 

CAPÍTULO 3 – RESPEITO

 

3.1 Descrição de Respeito

Respeito é nosso dever de mostrar alta consideração por nós mesmos, por outros e pelos recursos que nos são confiados.

Os recursos que nos são confiados podem incluir pessoas, dinheiro, reputação, a segurança de terceiros, e os recursos naturais e ambientais.

Um ambiente de respeito abrange confiança, responsabilidade e a excelência de desempenho,

incentivando a cooperação mútua – um ambiente onde a perspectiva e pontos de vista diferentes são

encorajados e valorizados.

 

3.2 Respeito: Padrões Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos::

3.2.1- Nos mantemos informados sobre as normas e costumes de terceiros e evitamos nos comportar de formas que possam ser consideradas desrespeitosas.

3.2.2 – Ouvimos os pontos de vista de terceiros, procurando entendê-los.

3.2.3- Nos aproximamos discretamente das pessoas com quem temos qualquer discordância ou

desentendimento.

3.2.4- Nos conduzimos pessoalmente de maneira profissional, mesmo quando não se verifique

reciprocidade.

Nota: A implicação destas determinações é de que evitemos nos envolver com intrigas e evitemos fazer observações negativas para prejudicar a reputação de terceiros. Também temos o dever, de acordo com este Código de Ética e de Conduta Profissional, de advertir outros que se envolvam neste tipo de comportamento.

 

3.3 Respeito: Padrões Mandatórios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos, exigimos de nós mesmos e de nossos colegas participantes:

3.3.1- Nós negociamos em boa fé.

3.3.2- Não exercemos o poder de nossa experiência e qualificação ou posição para influenciar as

decisões ou ações de outros, de maneira a nos beneficiarmos pessoalmente às custas daqueles.

3.3.3- Não agimos de maneira abusiva em relação a outros.

3.3.4- Nós respeitamos os direitos de propriedade de terceiros.

 

CAPÍTULO 4 – JUSTIÇA

4.1 Descrição de Justiça

Justiça é nosso dever de tomar decisões e agir imparcialmente e objetivamente. Nossa conduta deve ser isenta do envolvimento de interesses pessoais, preconceitos e favoritismo.

 

4.2 Justiça: Padrões Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos::

4.2.1- Nós demonstramos transparência nos nossos processos de tomada de decisão.

4.2.2- Nós constantemente reavaliamos nossa imparcialidade e objetividade, adotando ações corretivas sempre e conforme necessárias.

Nota: Pesquisas com os participantes mostraram que o assunto “conflito de interesse” é um dos mais

desafiadores enfrentados em nossa profissão. Um dos maiores problemas reportados pelos participantes é não reconhecer quando temos lealdades conflitantes e reconhecer quando estamos inadvertidamente nos colocando, ou a outros, em uma situação de conflito de interesse. Nós como profissionais devemos agir positivamente para procurar identificar potenciais conflitos e nos ajudarmos mutuamente acusando potenciais conflitos de interesses mútuos e insistir em que eles devem ser resolvidos.

4.2.3- Permitimos livre acesso à informação para aqueles que estão autorizados a ter aquela informação.

4.2.4- Criamos oportunidades igualmente disponíveis aos candidatos qualificados.

Nota: Uma implicação destas normas é de que em caso de concorrência de um contrato, nós fornecemos igual acesso a informação durante o processo de licitação.

 

4.3 Justiça: Padrões Mandatórios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos nós requeremos de nós

mesmos e de nossos colegas participantes:

Situações de conflito de interesses.

4.3.1- Nós ativamente e totalmente revelamos qualquer conflito de interesses – real ou potencial – para as partes interessadas.

4.3.2- Quando concluímos que temos um conflito de interesses real ou potencial, nos abstemos de nos envolver no processo de tomada de decisão ou de qualquer forma influenciar os resultados, a menos que ou até que: tenhamos fornecido informação completa às partes interessadas afetadas; tenhamos um plano de mitigação para o problema aprovado; e tenhamos obtido o consentimento dos partes interessadas para prosseguir.

Nota: Um conflito de interesse ocorre quando estamos em posição de influenciar decisões ou outros

resultados em nome de uma parte quando tais decisões ou resultados poderiam afetar uma ou mais

partes com as quais temos lealdades conflitantes. Por exemplo, quando estamos agindo como

empregados, temos um dever de lealdade com nosso empregador. Quando estamos agindo como

voluntários do PMI temos um dever de lealdade para com o PMI. Devemos reconhecer estes interesses divergentes e nos abstermos de influenciar decisões quando identificamos um conflito de interesse.

Além disso, mesmo que acreditemos que possamos equilibrar nossas lealdades divididas e tomar

decisões imparcialmente, nós tratamos a ocorrência de um conflito de interesse como um conflito de

interesse e seguimos as determinações prescritas neste código.

Favoritismo e discriminação

4.3.3- Nós não contratamos ou demitimos, premiamos ou punimos ou favorecemos ou recusamos

contratos baseados em considerações pessoais, incluindo mas não limitado a favoritismo, nepotismo ou suborno.

4.3.4- Não temos discriminação contra outros baseada em – mas não limitada a – sexo, raça, idade,

religião, invalidez, nacionalidade ou orientação sexual.

4.3.5- Aplicamos as regras da organização – empregador, Project Management Institute, ou outro grupo – sem favoritismo ou preconceito.

 

CAPÍTULO 5 – HONESTIDADE

 

5.1 Descrição de Honestidade

Honestidade é nosso dever de entender a verdade e em agir de maneira verdadeira em nossas

comunicações e em nossa conduta.

 

5.2 Honestidade: Padrões Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:

5.2.1- Procuramos com determinação entender a verdade.

5.2.2- Somos verdadeiros em nossas comunicações e nossa conduta.

5.2.3- Fornecemos informações precisas e dentro do prazo.

Nota: Uma implicação a estas determinações é que adotamos as medidas apropriadas para assegurar

que a informação sobre a qual estamos baseando nossas decisões ou fornecendo a outros é confiável,

exata e atual. Isso inclui ter a coragem de comunicar más noticias mesmo quando aquelas possam ser

mal recebidas. Outrossim, quando os resultados são negativos, evitamos esconder informações ou

transferir a culpa para outros. Quando os resultados são positivos, evitamos ser creditados pelas

realizações de outros. Estas determinações reforçam nosso compromisso de sermos tanto honestos,

quanto responsáveis.

5.2.4- Assumimos compromissos, e fazemos promessas, implícitos ou explícitos em boa fé.

5.2.5- nos esforçamos em criar um ambiente onde outros sintam-se seguros em dizer a verdade.

 

5.3 Honestidade: Padrões Mandatórios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos, exigimos de nós mesmos e de nossos colegas participantes:

5.3.1- Nós não nos envolvemos ou concordamos com qualquer comportamento que tenha a finalidade de enganar a outrem incluindo mas não limitado a: fazer falsas afirmações, fornecer meias verdades, fornecer informações fora de contexto ou esconder informações que, se fossem conhecidas, tornariam nossas declarações imprecisas ou incompletas.

5.3.2- Não nos envolvemos com comportamento desonesto com intenção de obter ganhos pessoais as expensas de outros.

Nota: Os padrões desejáveis nos exortam a sermos verdadeiros. Meias verdades e desinformações com

a intenção de enganar partes interessadas são tão anti profissionais quanto fazer uma apresentação

falsa intencionalmente. Desenvolvemos credibilidade ao fornecer informações completas e exatas.

 

APÊNDICE A

A. 1 – Histórico deste Padrão

 

A visão do PMI do gerenciamento de projetos como uma profissão independente dirigiu os nossos

primeiros trabalhos em ética. Em 1981 os Diretores do PMI formaram um Grupo de Ética, Padrões e

Credenciamento. Uma das tarefas exigia que o grupo deliberasse sobre a necessidade de um Código de Ética para a profissão. O relatório do grupo continha a primeira discussão documentada no PMI, para a ética na profissão de gerenciamento de projetos. Este relatório foi submetido ao grupo de Diretores em agosto de 1982 e publicado como um suplemento do boletim trimestral “Project Management Quaterly” em sua edição de agosto de 1983.

No final dos anos 80 estes padrões evoluíram para tornar-se o Padrão de Ética do PMP. Em 1997 o

grupo de Diretores do PMI concluiu pela necessidade de um código de ética para seus membros. A

Diretoria do PMI formou então o Comitê de Documentação da Política de Ética, para redigir e publicar um padrão de ética para seus membros. A Diretoria aprovou o novo código de ética em outubro de 1998, que foi seguido pela aprovação dos Procedimentos de Casos para Membros – em janeiro de 1999 e que estabelecia um procedimento para a submissão de uma reclamação de ética e para a determinação se qualquer violação ao código houvera ocorrido.

Desde que o código de 1998 foi adotado, muitas mudanças dramáticas tem ocorrido dentro do PMI e no mundo dos negócios. O quadro de membros do PMI cresceu significativamente. Um grande nível de crescimento ocorreu também em regiões fora da América do Norte. No mundo dos negócios, escândalos éticos tem causado a falência de corporações globais e prejuízos, provocando a revolta do publico e disparando cada vez mais regulamentos governamentais. A globalização tem aproximado as economias mas tem levado a entender que nosso conceito de ética pode diferir de cultura para cultura. O ritmo rápido e continuado de mudanças tecnológicas tem nos oferecido novas oportunidades, mas tem também criado novos desafios, incluindo novos dilemas éticos.

Por essas razões, em 2003 a Diretoria do PMI determinou o reexame de nossos códigos de ética. Em

2004 a Diretoria nomeou o Comitê de Revisão de Padrões Éticos para rever os códigos de ética e

desenvolver um processo para a revisão dos referidos códigos. Esse comitê desenvolveu processos que encorajariam a participação ativa da comunidade global de gerenciamento de projetos. Em 2005 a Diretoria do PMI aprovou os processos para revisão dos referidos códigos concordando que a

participação global pela comunidade de gerenciamento de projetos era de importância relevante. Em

2005 o board também nomeou o Comitê de Desenvolvimento de Padrões Éticos para levar a efeito o

processo aprovado pelo board e entregar o código revisado no final de 2006. Este Código de Ética e de Desenvolvimento Profissional foi aprovado pela Diretoria do PMI em outubro de 2006.

 

A. 2 – Processo utilizado para a criação deste Padrão

O primeiro passo dado pelo Comitê de Desenvolvimento de Padrões Éticos no desenvolvimento deste código foi entender os assuntos éticos envolvendo a comunidade global de gerenciamento de projetos e entender os valores e pontos de vista dos participantes de todas as regiões do globo. Isto foi conseguido por uma variedade de procedimentos incluindo discussões de grupos de trabalho e duas pesquisas na internet envolvendo profissionais participantes, membros, voluntários e pessoas portadores de um certificado PMI. Adicionalmente ,o grupo analisou os códigos de ética de 24 associações sem fins lucrativos de varias regiões do mundo, pesquisou as melhores praticas no desenvolvimento dos padrões éticos e explorou os princípios relativos a ética contidos no plano estratégico do PMI.

Esta pesquisa extensiva conduzida pelo comitê tornou-se a moldura para o desenvolvimento da redação divulgada, do Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI. A redação final circulou pela comunidade global de gerenciamento de projetos para comentários. Os rigorosos processos de

desenvolvimento de padrões estabelecidos pelo ANSI (American National Standards Institute) foram

seguidos durante o desenvolvimento do código porque esses processos foram utilizados para o padrão técnico de desenvolvimento de projetos e foram considerados representar as melhores praticas para o conhecimento e analise da opinião dos partes interessadas com relação a redação final.

 

O resultado desse esforço é um Código de Ética e de Conduta Profissional que descreve não somente

os valores éticos que são a aspiração da comunidade global de gerenciamento de projetos, mas é

endereçado também a conduta especifica que é mandatoria para qualquer individuo regido pelo código.

Violações ao Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI podem resultar em sanções impostas pelo PMI sob os – procedimentos de casos éticos.

O comitê entendeu que como participantes do gerenciamento de projetos nossa comunidade leva muito a sério seu compromisso com a ética e nos consideramos e a nossos colegas, responsáveis na

comunidade global de gerenciamento de projetos para nos conduzirmos de acordo com as

determinações deste código.

 

APÊNDICE B

B. 1 – Glossário

Comportamento Abusivo. Atuação que resulta em dano físico ou que cria intenso sentimendo de medo, humilhação, manipulação ou exploração em outra pessoa.

 

Conflito de Interesses. Uma situação que surge quando um profissional de gerenciamento de projetos enfrenta uma necessidade de se decidir or executar algo que trará benefícios para o profissional ou para outra pessoa ou organização para a qual o profissional possui um dever de lealdade e ao mesmo tempo trará dano a outra pessoa ou organização com a qual o profissional possui um similar dever de lealdade.

A única maneira para o profissional resolver o conflito de deveres é apresentar o conflito para os afetados e permitir a eles decidirem sobre como o profissional deve proceder.

 

Dever de Lealdade. A responsabilidade pessoal, legal ou moral, de proteger o melhor interesse de uma organização ou de outra pessoa com a qual se mantém um vínculo.

 

Project Management Institute [PMI]. Instituto de Gerenciamento de Projetos. A totalidade do Instituto de Gerenciamento de Projetos, incluindo seus comitês, grupos, e componentes associados tais como os capítulos, colegas e grupos específicos de interesse.

 

Membro do PMI. Uma pessoa que se associou ao Institudo de Gerenciamento de Projetos como um

membro.

 

Atividades patrocinadas pelo PMI. Atividades que incluem, mas não estão limitadas a, participação no Grupo Consultivo Membro do PMI, Time de Desenvolvimento de Padrões do PMI, ou qualquer outro grupo de trabalho ou comitê do PMI. Também inclui atividades desenvolvidas sob os auspícios de uma seccional de uma organização componente do PMI – tanto em um papel de liderança de um componente quanto em outro tipo de atividade educacional ou evento.

 

Participante. Uma pessoa envolvida em uma atividade que contribui para o gerenciamento de um

projeto, portfólio, ou programa, como parte da profissão de gerenciamento de projetos.

 

Voluntário PMI. Uma pessoa que participa de atividades patrocinadas pelo PMI, quer seja um membro do Instituto de Gerenciamento de Projetos ou não.

———————————————FIM———————————————————

 

 

Desde o início dos anos 80 o PMI demonstra preocupação com questões de ética profissional. No início da década citada, foi criado um corpo específico para o estudo e a documentação dos princípios éticos da instituição. A versão estudada e utilizada para este trabalho é a edição de 1 de janeiro de 2007 do Codes of ethics and professional conduct do PMI.

 

O código de ética do PMI é baseado em quatro valores fundamentais: responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. O documeto é um manual que inclui até mesmo restrições reais que um membro, certificado ou voluntário da instituição deve respeitar. Membros podem, inclusive, ser julgados por um comitê próprio do PMI quanto a questões de ética.

 

Existem condutas aspiracionais e condutas obrigatórias. A diferença entre uma e outra é que as condutas obrigatórias possuem características que as tornam mais fáceis para mensuração e adoção. Condutas aspiracionais representam a vontade maior de alguém que segue o código, sendo amplas e às vezes de difícil medição quanto sua adoção ou aplicação prática.

 

Não serão listadas exatamente todas as regras descritas no código de ética do PMI neste documento, apenas as principais, para introduzir e esclarecer as práticas e conceitos envolvendo o trabalho de um gerente de projeto no que tange a ética.

 

Responsabilidade

 

Para o PMI, responsabilidade é assumir as consequências de nossas decisões e dos compromissos que assumimos para com outros. Inclusive, é assumir consequências de decisões que deixamos de tomar.

 

Padrões Aspiracionais*

 

Um gerente de projeto deve considerar suas decisões em relação aos benefícios, prós e contras que a mesma oferecerá para a sociedade e para o ambiente onde estamos inseridos. Além disso, é considerado anti-ético aceitar trabalhos e projetos que um não tenha capacidade para gerir adequadamente, ou seja, que não tenha plena capacidade em termos de habilidade e conhecimento.

 

Espera-se que uma pessoa que siga o código corrija seus erros assim que os descobrir, prontamente, assumindo quaisquer consequência. Também espera-se que uma vez tendo assumido um compromisso, cumpra-se o mesmo.

           

Regras Obrigatórias – Regulamentos e Questões Legais

 

Um gerente de projeto (que no contexto deste estudo pode ser considerado, também, qualquer pessoa que assuma o código de ética do PMI) deve ler e se informar a respeito das regras que governam seu trabalho, suas atividades voluntárias e todas as questões legais correspondentes. Mais do que isso, um gerente deve reportar para autoridades e outros corpos responsáveis pela atividade ilegal ou anti-éticas de terceiros.

 

Regras Obrigatórias – Reclamações Éticas

 

Um membro do PMI pode reportar o outro como anti-ético, porém, deve apresentar provas que sustentem sua acusação. O PMI pode não dar sequência a um processo interno de investigação se julgar insuficiência de provas. Pessoas que fazem acusações falsas são punidas, assim como pessoas que desistimulam ou influênciam pessoas a não tomar ações contra a falta de ética de terceiros quando ela for grave.

 

Respeito

 

Respeito é a consideração que uns devemos ter para com os outros e para os recursos que são confiados a nós. Estes recursos podem ser pessoas, dinheiro, reputação e outros.

                             

Padrões Aspiracionais*

 

O PMI enxerga como incorreto falar mal ou contra uma pessoa quando esta não está presente. Deve-se ir diretamente até o alvo da questão e esclarecer a mesma. Também é considerado inapropriado agir de maneira anti-profissional mesmo quando confrontando pessoas ou situações que não correspondam ao comportamento apresentado.

 

Respeitar uma pessoa também é compreendê-la. Escutar o que ela diz buscando sua perspectiva. Compreender também é evitar agir de maneiras que possam ser consideradas pelos outros como desrespeitosas. Fumar um cigarro em um ambiente fechado, por exemplo (talvez por isso padrões aspiracionais sejam mais difíceis de serem mensurados).

 

Regras Obrigatórias

 

Gerentes de projetos não devem agir de maneira abusiva, impondo medo ou dano físico a qualquer pessoa. Gerentes não podem usar sua influência para tirar proveito de terceiros em favor próprio ou de outros. Exige-se também que o profissional respeite os direitos de propriedade de terceiros.

 

Justiça

 

Justiça é imparcialidade e objetividade. Não devemos colocar nossos interesses à frente de qualquer decisão. Tampouco devemos julgar ou tomar como base racismo, favoritismo e outras posições nesta mesma linha.

 

Padrões Aspiracionais*

 

Pessoas devem receber as mesmas oportunidades. Isso signfica que não é permitido o nepotismo, favoritismo nem nenhuma destas práticas. Pessoas devem ser recrutadas a partir de sua capacitação para o projeto, nada mais.

 

Um gerente deve agir sempre de maneira imparcial e objetiva, buscando este comportamento constantemente (inclusive com clareza no processo de decisão). É muito comum acontecerem situações onde a decisão a ser tomada envolve várias partes e uma delas decide buscar uma aproximação do gerente através de presentes e etc. Isto é considerado conflito de interesses e deve ser evitado por parte do profissional.

 

Regras Obrigatórias

 

Sempre que surgir a suspeita de conflito de interesses o profissional deve reportar aos afetados pela decisão (stake holders) sobre o que está acontecendo e permitir aos mesmos tomar uma decisão com relação a questão colocada.

 

Evitamos entrar no processo de decisão antes de ter esclarecido a situação com stakeholders. Também nos comprometemos a utilizar sempre o código de ética.

 

Muitas regras e aspirações se confundem na questão da justiça, pois reportar um possível conflito de interesses para todas as partes é uma consequência de agir de maneira imparcial e objetiva, por exemplo.

 

Honestidade

 

Honestidade, para o PMI, é prezar pela verdade e agir de maneira verdadeira. Buscar agir sempre de boa fé.

 

Padrões Aspiracionais*

 

Promover um ambiente onde as pessoas sintam-se a vontade para falar a verdade. Ser verdadeiro e entregar informações de uma forma que estas possam ser utilizadas por quem as precisa. Também devemos comunicar a verdade, mesmo que ela seja negativa e estrague a moral da equipe. Compartilhar a verdade e a informação, sempre.

 

Regras Obrigatórias

 

Não se envolver em atividades que possam vir a enganar outras pessoas ou que tenham como fim o mal ou a mentira. Os padrões aspiracionais nos dizem para buscar a verdade, isso porque meias-verdades podem enganar e ser utilizadas para fins que não sejam o bem e o que é certo.

 

*Padrões Aspiracionais também são tidos como regras e devem ser seguidos. O desrespeito deles pode representar uma ação contra o gerente no comitê de ética do PMI.

Negociação: Novas Perspectivas

julho 12, 2009

Negociação: Novas Perspectivas

 

Na era do conhecimento, informação, capital intelectual, globalização e Internet, a negociação assume uma função cada vez mais importante. Negociação é o processo de alcançar objetivos através de um acordo nas situações em que existam interesses comuns e divergências de idéias, interesses e posições. Importa em comunicação, processo decisório compartilhado entre as partes e solução de conflitos.

Existem alguns contextos que mostram a importância e a necessidade crescente de se negociar:

1) A todo o momento os meios de comunicação estão se referindo à fusões, incorporações, joint-ventures e alianças estratégicas, como necessidades de uma economia moderna, dinâmica e competitiva. As negociações estão presentes, não apenas quando se firmam acordos estabelecendo estes tipos de procedimentos, mas também nas suas implementações, quando pessoas, provenientes de culturas organizacionais distintas e até conflitantes, devem encontrar termos comuns e trabalharem numa mesma direção.

2) Um novo estilo de gerência que busca o máximo aproveitamento das potencialidades de pessoas, freqüentemente, bastante capacitadas, em que perdem, ou mesmo não encontram espaço, conceitos do tipo “manda quem pode, obedece quem tem juízo” ou “você é pago para fazer, não para pensar”, ou seja, quem pensa são os escalões superiores. Aos demais cabe apenas executar.

3) A nova estrutura organizacional, com o achatamento da pirâmide e diminuição dos níveis hierárquicos, em que as decisões em redes, equipes de trabalho e forças-tarefas, substituem as decisões de cima para baixo.

4) Os crescentes conflitos entre etnias, como o recente conflito em Kosovo, em que as formas não negociadas de solução redundam em procedimentos extremamente perversos.

5) As conseqüências negativas ou os custos do progresso. Entre eles a destruição de florestas tropicais, as chuvas ácidas, os resíduos nucleares, a destruição da camada de ozônio, o lançamento de dióxido de carbono na atmosfera, redundando em aquecimento, efeito estufa e a previsão de elevação dos níveis dos mares.

Assim, em virtude de todas estas situações, é preciso negociar. Mas também, é preciso que se identifique o que deve ser enfatizado e os enfoques a serem adotados nas negociações.

1) Mais do que nunca, é preciso compreender e desenvolver a capacidade de negociar ganha/ganha

O ganha/ganha é a forma mais difícil de negociar. Sem uma grande dose de competência fica praticamente impossível se chegar ao ganha/ganha. Existe mesmo alguma confusão a respeito, inclusive a crença subjacente de que negociar ganha/ganha é ser bonzinho. Em negociação o bonzinho é um perdedor. Para se chegar ao ganha/ganha é preciso que se tenha em vista dois fatores: as posturas dos negociadores e as formas de negociar. Nas negociações sempre existem alguns dilemas, entre eles os seguintes:

1- cooperação ou competição;

2 – verdade ou mentira;

3 – curto prazo ou longo prazo.

O negociador com a postura ganha/perde escolhe a competição, a mentira e o curto prazo. Só opta pela verdade caso possa tirar proveito dela e pelo longo prazo caso possa criar uma relação de dependência. Tem como proposição básica: levar vantagem em todos os pontos. Vale tudo. O importante é não ser pego.

Já o negociador ganha/ganha tem como ponto base que a efetividade de um acordo é produto de sua qualidade por sua aceitação. Qualidade significa atendimento dos interesses legítimos das partes e aceitação é a adesão emocional e comprometimento com o que ficou acordado. E isto só acontece quando se consegue manter o relacionamento em nível construtivo, apesar de todas as divergências e conflitos de interesses.

Um outro ponto importante para o ganha/ganha são as formas de negociar. Existem duas formas, que são a barganha de propostas e a solução de problemas. Quem negocia barganha de propostas tem como conduta básica o exagero das vantagens e a diminuição ou ocultação das desvantagens de sua proposta. E procede inversamente com a proposta do outro lado. Exagero das desvantagens e diminuição ou desconhecimento das vantagens. Este tipo de negociação redunda numa verdadeira queda de braço e em soluções de qualidade inferior.

Já para se negociar solução de problemas é necessário que se conheça e se percorra todas as etapas do processo de solução de problemas e tomada de decisão, tais como,

  1. definição do problema,
  2. diagnóstico da situação,
  3. formulação de alternativas,
  4. escolha da solução e
  5. implantação da decisão ou do acordo.

Mais ainda. Que se conheça a função do pensamento convergente e divergente em cada uma destas etapas. É em decorrência disto que negociar ganha/ganha é bastante difícil e demande muita competência.

Como exemplo, há um estudo sobre alianças estratégicas que mostra que, em muitos casos, não se chegou ao resultado esperado porque não se levou na devida conta todas as etapas do processo decisório e de solução de problema. Assim, dificuldades culturais não foram identificadas, bem como conflitos nos negócios e tamanho da concorrência. Ou seja, não foram consideradas todas as forças impulsionadoras e restritivas existentes.

Já, quando se adota a abordagem da solução de problemas, o investimento pode ser altamente compensador. Um caso clássico, neste sentido, é o da Wal-Mart e da Procter&Gamble, que negociavam na base da queda de braço e resolveram adotar a abordagem da solução de problemas. Como resultado, surgiu a criação de um sistema informatizado de inventário, com o qual, as duas empresas puderam poupar milhões de dólares, fortalecer o relacionamento entre elas e gerar negócios da ordem de 3 bilhões de dólares.

2) Uma questão básica: saber a diferença entre objetivo e alternativa e manter o foco.

Nem sempre os negociadores levam em conta que qualquer acordo é uma das alternativas possíveis e que a solução que encontrarem é tão boa quanto a melhor alternativa que conseguirem gerar. Assim, por exemplo, há casos de alianças estratégicas que falharam pelo fato dos negociadores verem a aliança como um objetivo em si mesmo, e não como uma alternativa para se chegar a um determinado objetivo. Em decorrência, fecham-se acordos sem que sejam avaliadas as reais necessidades, nem as alternativas de alianças que sejam mais adequadas, ou seja, perde-se o foco daquilo que é realmente importante.

3) Flexibilidade é fundamental, ou a época das certezas já era.

Flexibilidade significa encontrar condutas e obter respostas apropriadas para cada situação. E o que dá certo num contexto ou para algumas pessoas, pode dar completamente errado em outro contexto ou para outras pessoas. Assim, como não se pode ter certeza de que estamos escolhendo o melhor caminho, devemos estar atentos aos

feedbacks que estamos recebendo. Em última instância, o que importa não é o que se faz mas as respostas que se obtém pelo que se faz. E, se aquilo que estamos fazendo não provoca a resposta desejada, devemos mudar. Mas para isto é preciso, não só diagnosticar, mas também estar efetivamente conectado e ter repertório para se poder encontrar a forma mais apropriada de agir de acordo com as necessidades de cada situação.

4) Só entender do assunto não basta. É preciso trabalhar o processo e os relacionamentos

Normalmente os negociadores estão tão focados no assunto, ou conteúdo da negociação, que se esquecem do processo e dos relacionamentos entre eles. E, o como se faz, freqüentemente é tão ou mais importante do que aquilo que se faz. Quer nos demos conta ou não, sempre estamos em alguma etapa do processo de negociação. Estas etapas vão da preparação até a implementação do acordo. Igualmente, é preciso estar atento aos relacionamentos. E relacionamento importa em emoção e comunicação. Assim, existem comportamentos, como a agressão e regressão, que dificultam ou mesmo inviabilizam um relacionamento construtivo, e que se manifestam, sobretudo, nos momentos de maior tensão e conflitos. Assim, estar atento ao processo e saber tratar as pessoas de forma adequada é algo que contribui significativamente para que se mantenha o foco naquilo que é realmente importante.

5 ) Informação é poder. Mas é preciso saber separar o joio do trigo.A matéria prima do processo de negociação é a informação. Informações que são geradas e obtidas dentro ou fora da negociação. E, se a matéria prima estiver com defeito, o produto, ou seja, o acordo, estará comprometido. Assim, é preciso ter muito cuidado com o lixo, ou seja, informações distorcidas e difundidas de forma leviana. As vezes, difundidas com objetivos de manipulação, ou com o intuito de provocar distúrbios, de forma semelhante à transmissão de vírus em computadores. Portanto, saber obter e identificar, dentro do processo de negociação, as informações relevantes, separando o joio do trigo, se constitui numa das habilidades mais expressivas de um negociador.

6) A Internet facilita, mas não substitui o contato face a face.

Com a Internet, a possibilidade de se obter informações e de contatos que passem pelas barreiras da hierarquia se amplia significativamente. Entretanto, nada substitui o contato pessoal. É bastante comum ver pessoas que, em suas relações profissionais, só se conheciam, por exemplo, através do telefone, expressarem uma satisfação muito grande quando se encontram face a face. É no contato pessoal que se conhece a linguagem corporal, as expressões faciais, a forma de respiração. É muito difícil, senão impossível, estabelecer uma relação mais profunda e personalizada à distância e, consequentemente, criar um relacionamento de confiança.

7) Negociar em equipe, mais do que nunca é uma necessidade

Negociar em equipe, mais do que nunca, está se tornado uma necessidade imprescindível, sobretudo para os casos mais complexos, em que é impossível, para uma única pessoa, dominar todos os aspectos relevantes. Isto porque, o montante de conhecimentos e informações técnicas, jurídicas, econômicas e financeiras necessárias, é extremamente significativo. Além disto, uma pessoa que for negociar sozinha com uma equipe bem preparada estará em tremenda desvantagem. Para negociar bem em equipe é indispensável uma boa preparação, com uma definição precisa de papéis, procedimentos e códigos de comunicação. Em princípio, não é do nosso feitio dedicar muita atenção à preparação, seja nas negociações individuais, seja nas negociações em equipe. Se uma equipe bem preparada é extremamente poderosa, uma equipe despreparada pode se constituir num verdadeiro desastre.

7) É preciso desenvolver a capacidade organizacional de negociaçãoNormalmente, quando se busca capacitação em negociação, pensa-se somente em capacitação individual. Alguns poucos, em equipe e, raramente ou nunca, em capacitação organizacional. Isto tem sido sempre assim em função de uma compreensão fragmentada da questão. Entretanto, pode se constituir em grave erro, pois a capacidade de uma empresa, em termos de negociação, não depende apenas das capacidades individuais de seus negociadores. Negociadores excelentes, mas com condições organizacionais adversas, podem ter desempenhos medíocres e, o que é pior, serem responsabilizados por um desempenho, cujo fator determinante foi a baixa capacitação organizacional e não individual. É neste sentido que se faz indispensável compreender o que venha a ser e qual a importância da capacitação organizacional em negociação.

A capacitação organizacional de negociação procura dar resposta a seguinte pergunta: quais são as condições necessárias e suficientes para que negociações realizadas individualmente ou em equipe tenham êxito? Inicialmente devemos ter em mente que as negociações podem ser relativas a aspetos estratégicos, táticos ou operacionais. As negociações estratégicas são muito delicadas, isto porque em geral, erros ao nível tático e operacional, mesmo que importem em sacrifícios, podem ser assimilados. Já erros ao nível estratégico podem levar a empresa à falência. Assim, se as negociações ao nível estratégico forem mal conduzidas e concluídas, por melhor que sejam os desempenhos nas negociações táticas e operacionais, o resultado final, para a empresa, será extremamente duvidoso. Portanto, a identificação dos vários níveis de negociação e de suas importâncias relativas é o ponto de partida para que se possa identificar os processos, estruturas e recursos necessários para se chegar à competência organizacional em negociação.

Negociar, mais do que nunca, vem a se constituir numa habilidade essencial. Mas é preciso estar atento aos pontos que podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso.

JOSÉ AUGUSTO WANDERLEY
CONSULTOR EM LIDERANÇA E NEGOCIAÇÃO
E AUTOR DO LIVRO NEGOCIAÇÃO TOTAL: ENCONTRANDO SOLUÇÕES, VENCENDO RESISTÊNCIAS, OBTENDO RESULTADOS

www.jawanderley.pro.br

 

 

 

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J.A. Wanderley

PMI – Novo Modelo

julho 12, 2009

[Valor Agregado]

Tempo

Custo

Riscos

RH

Escopo

Qualidade

Comunicacao

Suprimentos

Modelo Hibrido

julho 12, 2009

Tempo

Custo

Qualidade

Escopo

SEMPRE NEGOCIE PARA GANHAR

julho 12, 2009

SEMPRE NEGOCIE PARA GANHAR

J.A.WANDERLEY

Todo negociador sempre deve negociar para ganhar, mas há duas formas de ganhar. A primeira, às custas da outra parte. A segunda, consiste em chegar a um acordo em que os interesses relevantes das partes sejam atendidos. Quem procura ganhar às custas do outro, costuma seguir o lema de Ashleigh Brilliant:
“Eu sempre ganho. Você sempre perde. Poderia haver coisa mais justa do que isso?”. Quem adota a segunda maneira de ganhar considera que só há bom negócio quando ambas as partes ganham. Faz uma pequena alteração no lema de Ashleigh Brilliant, mas que provoca uma alteração radical no seu sentido:
“Eu sempre ganho. Você sempre ganha. Poderia haver coisa mais justa do que isso?”. Esta é a negociação eficaz, ou seja, a negociação ganha/ganha. E, nos dias de hoje, com a maior interdependência entre pessoas, empresas e instituições, a busca de parcerias, a terceirização e outras formas conjuntas de se obter qualidade e produtividade, a negociação eficaz é, não somente “uma boa idéia”, mas sobretudo uma necessidade.

O que é o ganha/ganha ?

Portanto, é preciso que compreendamos algumas coisas sobre o ganha/ganha, a fim de evitarmos alguns desvios que são cometidos com muita assiduidade.
Inicialmente, devemos ter em conta que o ganha/ganha ocorre dentro das condições reais e possíveis, e não dentro de condições ideais e inexistentes. Assim, ganha/ganha pode ser obter o menor prejuízo possível, em situações que são profundamente adversas. Deve-se sempre buscar o melhor, mas o melhor exeqüível.
Igualmente, deve-se ter presente que o bom negociador tem expectativa, normas e padrões de desempenho elevados e, na pior das hipóteses, não faz acordos de que venha a se arrepender. Assim, não resta a menor dúvida de que para isto é necessário muita competência. E, um dos riscos em relação ao ganha/ganha é a sua compreensão ingênua, de que se deve ser “bonzinho”. Em negociação, ingenuidade significa incompetência.

Existem alguns princípios que devem ser seguidos pelos negociadores eficazes, na busca do ganha/ganha. Um dos mais importantes é o de que “o problema do outro não é só problema do outro“. Assim, os negociadores agem como se fossem solucionadores de problemas comuns, sendo a palavra problema entendida na sua forma mais ampla, compreendendo desde conflitos e antagonismos, até ganhos a serem auferidos conjuntamente. Desta forma, a expressão “cada um por si”, não tem espaço e, não faz o menor sentido.

O fato é que o negociador eficaz é, acima de tudo, um negociador competente e, entre as expressões desta competência, está a capacidade de atuar com desenvoltura frente aos negociadores ganha/perde. Para tanto, é preciso, entre outras coisas, conhecer como agem os negociadores ganha/perde. Se você não puder identificar e se sair bem face a um negociador ganha/perde, você, com toda a certeza, se encontrará em apuros em muitas oportunidades. Surge, portanto uma questão de capital importância. Você sabe como identificar um negociador ganha/perde? Bem, um negociador ganha/perde pode ser identificado por que se utiliza e tem um vasto repertório daquilo que designamos por táticas sujas. Existem duas categorias de táticas sujas que são as falcatruas e as fragilizações do estado mental. As falcatruas se constituem em várias formas de mentiras, dados falsos e informações distorcidas, sendo que, não resta a menor dúvida, uma forma extremamente poderosa de mentira é a baseada em dados numéricos e estatísticas. Segundo Benjamin Disraeli, primeiro-ministro britânico no
tempo da rainha Vitória, há três espécies de mentiras: mentiras, mentiras descaradas e estatísticas. Existe até um livro a este respeito, escrito por Darrell Huff, com o sugestivo título: “Como mentir com estatísticas”. As táticas de fragilização do estado mental objetivam abalar o ego do outro negociador, minar a sua confiança, causar-lhe estresse ou provocar expectativas absolutamente irrealistas. Existem muitas delas, tais como, agredir, debochar e provocar sentimentos de culpa. Todas estas táticas são táticas construídas de tal modo que só um lado acaba fazendo concessões reais. O negociador ganha/perde, algumas vezes segue a 1ª Lei de Roger que é não pecar contra o 11º mandamento. Isto é, não ser pego. Assim, age mais na base do lobo com pele de cordeiro. Outras vezes, quando acredita que o outro lado não tenha poder de reação coloca as unhas de fora, fazendo ameaças e coisas no gênero

Modelo de negociação

Portanto, para que possamos chegar ao ganha/ganha é preciso que tenhamos uma compreensão de todos os fatores e aspectos necessários para o êxito de uma negociação. E isto é dado pelo MIN – Modelo Integrado de Negociação. Existem 5 pontos a serem considerados.

1- O próprio negociador com suas atitudes, crenças, valores, conhecimentos e habilidades.
Para verificar como você anda com relação a este ponto procure responder às seguintes perguntas: Você sabe lutar pelo desejável de maneira realista sabendo diferenciar aquilo que, de fato, é importante em cada situação? Tem crenças positivas e um grande desejo de obter sucesso e de realizar? Tem conhecimento dos fatores necessários para o êxito em uma negociação? Procura desenvolver suas habilidades, quase que de modo semelhante a um atleta que esta sempre treinando para, não apenas manter sua forma, mas também, para se aperfeiçoar? Tem sensibilidade para perceber prontamente que os procedimentos que está adotando não estão adequados? Tem flexibilidade para a encontrar outros caminhos quando o caminho que você está seguindo não está conduzindo aos resultados que você deseja?

2 – Processo de negociação.
Quer as pessoas queiram ou não, toda negociação é um processo. Importa em aspectos tais como etapas, estratégias, táticas, superação de impasses e a forma de se efetuar concessões. Ter a consciência de que negociação é um processo é fundamental. Existem três etapas deste processo que normalmente se constituem em pontos fracos de muitos negociadores, que são a preparação, ou seja, o dever de casa, a exploração, que é a coleta de informações, para que se possa fazer uma apresentação de acordo com os interesses, necessidades e desejos do outro lado e o controle e avaliação, que é o que se sucede após o acordo. Na verdade, é aqui que poderemos saber o que vai ser efetivamente implementado e se o se o acordo foi bem ou mal formulado. De nada adianta um acordo que, quando foi assinado se constituía num verdadeiro ganha/ganha, mas que na sua implementação, por má fé ou incompetência, acaba se transformando num ganha/perde ou, mesmo, num autêntico perde/perde.

3 – O conhecimento do assunto, objeto da negociação.
Este ponto é de extrema importância, pois negociação é o processo de alcançar objetivos através de um acordo e quem não conhece o assunto não sabe diferenciar um bom de um mau objetivo. Se comporta como alguém que toma um taxi numa cidade desconhecida. O motorista faz logo duas ou três perguntas e de acordo com as respostas, uma corrida que pode ser feita em 10 ou 15 minutos acaba demorando uma hora ou mais. Conhecer o assunto é básico para que se possam estabelecer objetivos, definir a margem de negociação, construir alternativas de ganho comum e estabelecer critérios objetivos que possam ser utilizados na definição do acordo. Pode envolver, entre outros, aspectos técnicos, econômicos, financeiros, sociais, administrativos, jurídicos, contabilidade de custos e matemática financeira. E é preciso ter muito cuidado com estes assuntos. Vejamos, por exemplo, a matemática financeira, onde os equívocos podem ser enormes. Quem se dá ao trabalho de verificar as formas de pagamento anunciadas em jornais fica estarrecido. Os juros, muitas vezes, ultrapassam a casa dos 70%, camuflados, em algumas oportunidades, sob a forma de prestações decrescentes.

4 – Os cenários da negociação.
Toda negociação tem três cenários. O primeiro diz respeito ao local e às pessoas que estão diretamente envolvidas na negociação, ou seja, àqueles que estão buscando chegar a um acordo. É sempre necessário saber a autoridade da pessoa com quem se está negociando. Caso não se tenha esta preocupação pode-se perder muito tempo negociando com a pessoa errada ou se fazer concessões sem não obter nada em troca. O segundo cenário diz respeito ao que está por traz destes negociadores, tal como pessoas que consideram importantes ou tem como modelo, e pessoas que lhes dão os parâmetros a que devem se ater e definem seus limites de autoridade. A estas pessoas chamamos de eleitorado dos negociadores e saber quem é o eleitorado do outro negociador pode ser uma informação de grande valia. Inclui-se aqui, também, todo o apoio logístico necessário para que se efetue uma boa negociação, tal como uma sólida base de informações, de análise e de assessoria. Pode-se pensar em alguma coisa semelhante ao que acontece nas partidas de xadrez. Quando uma partida é suspensa, cada lado tem um conjunto de assessores que vai analisar o que ocorreu, prever quais os possíveis desdobramentos e oferecer sugestões. O terceiro cenário é o macro ambiente econômico, político, social e cultural. Nestes tempos de globalização, tem um peso bastante acentuado. Várias negociações já foram perdidas em função do desconhecimento da cultura de outro povos.

5 – Relacionamento Interpessoal.
É uma outra área básica a ser considerada. A habilidade de relacionamento começa, na realidade, com a capacidade de separar as pessoas dos problemas que ocorrem na negociação. Isto quer dizer não transformar as dificuldades inerentes ao processo de negociação em algo pessoal contra a figura do outro negociador. Ou seja, uma batalha de vontades, um conflito de egos, em que o mais importante passa a ser ver as suas opiniões e posições prevalecerem, não importando a qualidade do acordo nem a contribuição efetiva que o outro lado pode oferecer no sentido de um desfecho que atenda aos interesses de ambas as partes. Esta área também diz respeito a capacidade de identificar estilos comportamentais dos negociadores, de negociar de forma apropriada ao estilo do outro e de saber trabalhar com os impasses e as frustrações que, eventualmente, possam ocorrer.

Conclusão

A negociação eficaz depende, portanto, de muita competência. Deve ser sempre lembrado que esta competência diz respeito não somente a aspectos da realidade externa dos negociadores, mas também e, sobretudo, de suas realidades internas, tal como seus processos de percepção, expectativas, emoções, temores, atitudes, crenças, valores e necessidades. Um negociador eficaz tem sempre presente que as pessoas se comportam de acordo com a realidade percebida, isto é com seus mapas mentais que são suas representações da realidade externa, ou seja, do território e, consequentemente, dos cenários da negociação. Portanto, negociar bem é, também, um processo de descoberta da experiência subjetiva própria e do outro negociador, e de seu território interno, pois este é o verdadeiro local em que a negociação acontece.

JOSÉ AUGUSTO WANDERLEY
CONSULTOR EM LIDERANÇA E NEGOCIAÇÃO
E AUTOR DO LIVRO NEGOCIAÇÃO TOTAL: ENCONTRANDO SOLUÇÕES, VENCENDO RESISTÊNCIAS, OBTENDO RESULTADOS

www.jawanderley.pro.br

Teoria da contingência

julho 12, 2009

Teoria da contingência

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo “se-então” e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.

A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e não passivamente dependente na prática da administração contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.

É com a Teoria da Contingência que acontece o deslocamento da visão de dentro para fora da organização: a ênfase dada para o ambiente e as demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional. Para a abordagem contingencial são as características ambientais que condicionam as características organizacionais, assim, não há uma única melhor maneira de se organizar. Tudo depende das características ambientais importantes para a organização. Essa visão relativista da teoria da contingência mostra que as características da organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza. Ela se baseia em outras teorias para explicar os fenômenos.

Os contingencialistas tiraram muito a responsabilidade de evolução e desenvolvimento da empresa colocando uma maior responsabilidade nas características ambientais, dizendo que elas condicionam as características organizacionais, quando na realidade, mesmo com situações adversas e ambientes não tão agradáveis para se trabalhar é possível realizar um bom trabalho. Não pode-se ficar condicionado apenas ao fator ambiente, é preciso olhar para o potencial evolutivo do funcionário e sua capacidade de adaptação e flexibilidade.

As características do gestor

julho 12, 2009

As características do gestor

Entende-se como características do gestor, suas funções, habilidades e competências.

Segundo Araujo(2004), “as funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar.”

Planejar: “definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos” (ARAÚJO, 169, 2004), ou como “ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório.” (MAXIMIANO, 105, 2002).

O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados.

Organizar: pode-se constatar que […] se fosse possível seqüenciar, diríamos que depois de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa. (ARAÚJO, 169, 2004).

Logo, “organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas.” (MAXIMIANO, 111, 2002).

Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. “Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados.” (ARAÚJO, 170, 2004).

Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar, “o processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispêndio de energia física e intelectual” (MAXIMIANO, 119, 2002).

E por último controlar, que “estando a organização devidamente planejada, organizada e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios”(ARAÚJO, 170, 2004).

Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém dentro da organização, são executadas em conjunto, ou seja, não podem ser trabalhados disjuntas.

[editar] Princípios para um bom Administrador

  • Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;
  • Saber decidir e solucionar problemas;
  • Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter cooperação e solucionar conflitos.
  • Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização;
  • Ser proativo, ousado e criativo;
  • Ser um bom líder;
  • Gerir com responsabilidade e profissionalismo.

Modelo Tradicional

julho 12, 2009

Tempo

Custo

Qualidade

Hello world!

julho 12, 2009

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